Teletrabajo desde el prisma del liderazgo humanista: Sincro expone su modelo en las XVIII Jornadas de ACEDE
El teletrabajo es un modelo que, bien implantado y en el marco de una compañía con un estilo de liderazgo humanista, no solo es rentable y competitivo, sino que es la forma natural de entender las relaciones laborales en las compañías del siglo XXI.
Así lo ha querido destacar nuestro CEO, Carlos Mª Ruiz, en su intervención en las XVIII Jornadas de Investigación, Transferencia e Innovación de la Sección de Recursos Humanos de ACEDE (Asociación Científica de la Economía y Dirección de la Empresa), celebradas en la Facultad de Ciencias de la Economía y la Empresa de la Universidad Rey Juan Carlos (URJC) de Madrid.
Nuestro CEO ha participado en una mesa redonda moderada por Eva Rimbau, Profesora de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC y Experta en trabajo flexible y teletrabajo, junto con Cristina Encinas, Directora de RRHH de OHLA, y Pablo Flores Chacartegui, profesional más de 20 años de experiencia en Gestión de Personas, experto en áreas de Estrategia de personas, Selección, Desarrollo de Talento, Liderazgo, Organización y Compensación.
Las claves para el éxito del teletrabajo en las organizaciones
Los tres ponentes han explicado desde sus respectivas visiones y experiencias cuáles son las claves para implantar un buen modelo de teletrabajo y la importancia crucial de dos factores: el estilo de liderazgo, que es la pieza clave sobre la que debe pivotar el sistema y la visión a medio-largo plazo partiendo de un estudio pormenorizado de la realidad de la compañía, de los puestos y perfiles y de qué puestos son o realmente “teletrabajables” y en qué porcentaje.
10 reflexiones sobre teletrabajo
Entre las reflexiones compartidas por los ponentes:
De izqda. a dcha. Pablo Flores, Carlos Mª Ruiz (SINCRO), Eva Rimbau y Cristina Encinas
- La atracción y fidelización del talento es una cuestión crucial para las compañías y el teletrabajo, si está bien implantado, es uno de los mejores aliados para conseguir ganar la “batalla” por el talento.
2. Aspectos como la cultura y el entorno (incluyendo las diferencias culturas que existen, no ya entre empleados/as de la misma empresa, sino también entre países y/o entre empresas de un mismo grupo de empresa ubicadas en distintos países) son determinantes y deben tenerse muy en cuenta a la hora de implantar el modelo de teletrabajo.
3. A veces es necesario apostar por el método de ensayo-error, aunque por supuesto tienes que estar dispuesto como empresa a asumir que a lo mejor el primer modelo de teletrabajo teórico que quieres implantar luego puede necesitar ajustes en función de las situaciones que te puedas ir encontrando y porque además no todas las personas trabajadoras tienen las mismas necesidades ni tampoco perciben igual el teletrabajo.
4. Unido al punto anterior, el “aprendizaje informal”, es decir, las lecciones prácticas que va teniendo la empresa cuando implanta el teletrabajo, es fundamental para ir mejorando o, si fuera el caso, introducir los ajustes necesarios.
5. La tipología de puestos y tener un mapa de competencias, pros y riesgos de teletrabajar en los distintos puestos y departamentos es fundamental. Y a veces, aunque sea obvio que haya puestos donde, por sus propias características, sea inviable el teletrabajo, se pueden generar fricciones entre las personas trabajadoras de una misma empresa que sí pueden teletrabajar y las que no y hay que estudiar mecanismos para intentar compensar de otra manera, en la medida de lo posible, a las personas que no pueden teletrabajar.
6. El teletrabajo debe verse de una manera global y estudiarlo junto con otras medidas (siempre y cuando sean factibles) como es el caso de la flexibilidad horaria o si es factible permitir la facultad de elección o en qué grado, es decir, que sea la persona trabajadora la que pueda decidir qué días teletrabajar. Aquí hay que tener en cuenta no solo el factor de dirección estratégica de personas, sino también la esfera jurídico-laboral (p.ej. la espinosa cuestión de acabar creando un derecho adquirido).
7. La confianza y el estilo de liderazgo son determinantes para el éxito o fracaso del teletrabajo. Si la dirección de la compañía no está plenamente convencida de apostar por el teletrabajo, es probable que el modelo no acabe cuajando. Y una vez existe esa convicción hay que asegurarse de que los mandos (quienes tienen bajo su cargo a un equipo de personas) están igualmente convencidos de las bondades de un buen modelo de teletrabajo.
8. Hay una realidad de la que se habla poco y es que hay personas trabajadoras que no se adaptan bien al teletrabajo (especialmente a modelos 100% remoto). Nos podemos encontrar con este perfil en cualquier compañía y, llegado el caso, no siempre es sencillo abordarlo. Igual que hay talento en el mercado que no está dispuesto a trabajar en una empresa 100% presencial, también lo hay que no que quiere trabajar 100% remoto o que piensa que sí y una vez empieza a teletrabajar no se siente cómodo con esa forma de trabajo.
9. Teletrabajo bien implantado es bienestar pero también es productividad y además en empresas con modelos bien implantados de teletrabajo, los índices de absentismo (uno de los grandes problemas del mercado laboral español) son inferiores a la media.
10. Y finalmente, es importante el acercamiento y compartir experiencias entre la universidad y las empresas como es el caso de este foro. Aunar las visiones académica y empresarial y, más en un ámbito como el de recursos humanos, no solo es enriquecimiento mutuo, sino que es un aprendizaje compartido del que poder extraer nuevas visiones y nuevas maneras de enfocar uno de los grandes temas presentes y de futuro en el ámbito de las relaciones laborales como es el teletrabajo.
